Rekrytointi on yritykselle investointi.
Työpaikkailmoituksen laatiminen, hakemusten läpikäynti, haastattelut, perehdytys ja uuden työntekijän tukeminen vievät aikaa, rahaa ja organisaation resursseja. Siksi onnistunut rekrytointi on paljon enemmän kuin oikean osaamisen löytämistä.
Silti rekrytointikeskusteluissa keskitytään usein koulutukseen, työkokemukseen ja tekniseen osaamiseen.
Harvemmin pysähdytään kysymään:
Sopiiko tämä työ aidosti hakijan arvoihin?
Tai ehkä vielä tärkeämpää:
Pystyykö yritys aidosti toimimaan niiden arvojen mukaisesti, joista se puhuu?
Juuri tässä piilee monen epäonnistuneen rekrytoinnin siemen.
Osaaminen ei aina ratkaise rekrytoinnin onnistumista
Olen vuosien aikana havainnut, että harvoin epäonnistuneet rekrytoinnit johtuvat osaamisen puutteesta.
Usein rekrytointi epäonnistuu siksi, että työntekijän ja yrityksen arvot eivät kohtaa tai tule huomioiduksi.
Työntekijä voi olla erinomainen ammattilainen. Hän voi oppia työnsä nopeasti ja suoriutua tehtävistään hyvin.
Silti jokin alkaa ajan myötä hiertää.
Esimerkiksi:
- yritys kertoo arvostavansa asiakasta, mutta reklamaatioita ei hoideta asianmukaisesti
- yritys korostaa henkilöstöstä huolehtimista, mutta kehityskeskusteluja ei koskaan pidetä
- työpaikalla puhutaan avoimuudesta, mutta palautetta ei uskalleta antaa eikä vastaanottaa
- työntekijän henkilökohtaiset arvot ovat ristiriidassa yrityksen toiminnan kanssa
Työntekijät eivät yleensä odota täydellisyyttä.
He odottavat johdonmukaisuutta.
Jos yrityksen puheet ja teot eivät kohtaa, luottamus alkaa vähitellen murentua.
Miksi arvojen yhteensopivuus jää helposti huomioimatta?
Työmarkkinoilla on viime vuosina nähty tilanteita, joissa työpaikan saaminen ei ole ollut itsestäänselvyys.
Siksi moni työnhakija tarttuu mahdollisuuteen, vaikka työ ei täysin vastaisikaan omia arvoja tai kiinnostuksen kohteita.
Samaan aikaan yrityksellä voi olla kiire löytää tekijä avoimeen tehtävään.
Lopputuloksena molemmat osapuolet keskittyvät avoimen roolin täyttämiseen.
Mutta liian harvoin pysähdytään keskustelemaan siitä, mitä tapahtuu ensimmäisen työvuoden jälkeen arvonäkökulmasta.
Arvoristiriita ei yleensä näy ensimmäisenä työpäivänä
Useimmiten ongelmat eivät ala rekrytoinnin jälkeen välittömästi.
Tyypillinen kehityskulku näyttää enemmän tältä:
1. Perehdytysvaihe
Työntekijä opettelee työnsä, tutustuu toimintatapoihin ja rakentaa paikkaansa työyhteisössä.
Tässä vaiheessa motivaatio on usein korkealla.
2. Kehittämisvaihe
Kun työntekijä hallitsee työnsä, hän alkaa nähdä asioita, joita voisi tehdä paremmin.
Hän esittää kehitysideoita.
Hän haluaa vaikuttaa.
Hän haluaa auttaa yritystä onnistumaan.
Tämä on usein työntekijän kannalta kaikkein arvokkain vaihe.
3. Ratkaiseva hetki: kuunnellaanko?
Tässä kohdassa tarina voi kääntyä kahteen täysin eri suuntaan.
Jos työntekijä kokee tulevansa kuulluksi, sitoutuminen vahvistuu.
Jos työntekijä kokee, ettei hänen näkemyksillään ole merkitystä, jotain alkaa muuttua.
Hiljalleen.
Usein lähes huomaamatta.
4. Innostus alkaa hiipua
Työ tulee edelleen hoidettua.
Mutta kehitysideoita tulee vähemmän.
Aloitteellisuus vähenee.
Työntekijä ei enää käytä energiaansa yrityksen kehittämiseen.
Hän tekee sen, mitä työ edellyttää.
Ei välttämättä enempää.
5. Lähtö tai urajumi
Lopulta osa työntekijöistä vaihtaa työpaikkaa.
Osa jää.
Työterveyslaitoksen mukaan urajumilla tarkoitetaan tilannetta, jossa henkilö on pitkään tyytymätön työhönsä, mutta ei näe ulospääsyä tilanteesta. Urajumi on yhdistetty muun muassa väsymykseen, sairauspoissaoloihin sekä heikentyneeseen työhyvinvointiin. [ttl.fi]
Yrityksen kannalta kyse on tilanteesta, jossa osa työntekijän potentiaalista jää hyödyntämättä.
Oman kokemukseni mukaan arvoristiriita ei yleensä näy ensimmäisenä työpäivänä. Tyypillisesti kehitys etenee suunnilleen seuraavasti…
HTMLTunnistatteko arvoristiriidan jo rekrytointivaiheessa?
Ihmisen taidot ovat yleensä kohtuudella opittavissa olevia asioita. Kouluttautuessaan työntekijä on myös erityisen innostunut soveltamaan juuri opittua käytäntöön. Moni haluaa opiskella työn ohessa.
Tämän vuoksi kaikkein tärkein rekrytointikriteeri ei välttämättä ole:
”Onko tämä henkilö valmis osaaja?”
Vaan myös:
”Millaiset asiat ovat sinulle työssä tärkeitä?”
”Mitkä meidän arvoistamme tuntuvat sinulle sopivilta? Mitkä arvot eroavat omista arvoistasi? Voitko kuvitella tekeväsi työtäsi hyvillä mielin, vaikka tämä arvosi joutuu tällä alalla koetukselle?”
Ja yhtä tärkeä kysymys yritykselle itselleen:
”Näkyvätkö arvomme oikeasti arjen toiminnassa?”
Koska jos vastaus jälkimmäiseen kysymykseen on epäselvä, ongelma ei välttämättä ole työntekijässä.
Paras tilanne on, kun yritys toimii semmoisella arvopohjalla, joka on yleisesti hyväksytty arvopohja ja siten lähes kaikkien työntekijöiden helposti omaksuttavissa.
Työn tekoon liittyvistä arvoista puhuminen voi säästää paljon aikaa, rahaa ja pettymyksiä
Arvoista keskusteleminen rekrytointitilanteessa ei tarkoita sitä, että kaikkien pitäisi ajatella samalla tavalla. Arvot voivat erota esihenkilöiden ja työntekijöiden keskuudessa paljonkin toisistaan.
On myös semmoisia arvoja, jotka eivät liity työntekoon. Niitä ei kuulu rekrytointitilanteessa nostaa esille. Näitä ovat mm. poliittiset näkemykset, uskonto, seksuaalinen suuntautuminen tai muut yksityiselämän piiriin kuuluvat asiat.
Mutta perusarvot ovat kuitenkin ihmiselle tärkeitä. Jatkuva perusarvojen polkeminen tai vähättely murentaa. Mikäli arvot eroavat, olisi tärkeää löytää keskinäinen toisen arvoja kunnioittava tapa toimia.
Mitä avoimemmin yritys kertoo toimintatavoistaan, kulttuuristaan ja päätöksenteostaan, sitä helpompi työnhakijan on arvioida, sopiiko ympäristö hänelle.
Ja mitä paremmin työntekijän arvot ja yrityksen käytännön toiminta kohtaavat, sitä suurempi mahdollisuus on rakentaa pitkäaikainen, sitoutunut ja motivoitunut työsuhde. Tutkimuskirjallisuudessa työntekijän ja organisaation arvojen yhteensopivuus on yhdistetty sitoutumiseen, työssä viihtymiseen sekä haluun osallistua organisaation kehittämiseen. [cambridge.org], [journals.plos.org], [frontiersin.org]
Lopuksi
Rekrytointikeskusteluissa puhutaan paljon osaamisesta.
Se on tärkeää.
Mutta osaaminen yksin ei ratkaise sitä, sitoutuuko työntekijä yritykseen vai alkaako hän vuoden kuluttua etsiä seuraavaa työpaikkaa.
Siksi seuraavassa rekrytoinnissa voi olla hyödyllistä pysähtyä hetkeksi yhden lisäkysymyksen äärelle:
Puhummeko me aidosti arvoista vai oletammeko vain, että ne kohtaavat?
Joskus juuri siihen kysymykseen käytetty puoli tuntia voi säästää yritykseltä tuhansien eurojen rekrytointivirheen. Kun työntekijä kokee tulevansa kuulluksi, hänen ideansa huomioidaan ja hän näkee mahdollisuuden vaikuttaa omaan työhönsä, sitoutuminen usein vahvistuu. Henkilö ei pelkästään tee työtään, vaan alkaa kehittää sitä. [frontiersin.org], [journals.plos.org]
Lähteet
- Työterveyslaitos: Hyvä johtaminen on tietoinen valinta. [ttl.fi]
- Työterveyslaitos: Urajumi tuntuu umpikujalta, mutta siitä on reittejä ulos. [ttl.fi]
- Keane, Kwon & Kim (2024): An integrative literature review of person-environment fit and employee engagement. [cambridge.org]
- Zeng & Song (2025): Employee engagement mediates person-environment fit and new employees’ innovative behavior. [journals.plos.org]
- Chen ym. (2026): The impact of person-organization value fit on organizational citizenship behavior. [frontiersin.org]
Vastaa